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# 零售員工和人力資源：零售+招聘的變化格局

已發表: 2021-07-10

對於零售商來說，他們需要轉變他們的業務，他們需要一支準備好滿足當今和未來需求的勞動力。 為了應對不斷變化的商業模式、創造獨特的購物體驗和更加以客戶為中心的挑戰，公司必須採用現代技術來推動更好的業務成果——而人力資源對於建立正確的文化以吸引和留住最優秀的零售員工至關重要。

人類體驗管理（HXM）當然涉及新的工具、流程、平台和技術，但它也是一種以人為本的理念。

這是因為員工體驗對敬業度、生產力以及最終整個企業的底線都很重要。

當組織以可靠的 HXM 領導時，他們創造了一個人人都能獲勝的環境——無論是在工作上還是在市場上。

我們 LinkedIn 直播系列的第三集“HXM 的崛起”討論了零售中的 HXM。 我的共同主持人、來自 Amplify 的 Lars Schmidt 解釋說，雖然大流行擾亂了各地的運營，但 HR 尤其面臨挑戰。 它的許多變量之間的相互關係，例如招聘、溝通、技能提升和保留，變得更加複雜。 我們的特邀嘉賓 Denise Lee Yohn 與 Lars 和我討論了這個複雜的話題。 （你可以在這裡觀看重播。）

## 人才之戰：吸引和留住技術人才的挑戰

Denise Lee Yohn 是一位品牌領導力專家、暢銷書作家，並且經常發表主題演講，在人力資源領域根深蒂固。 她解釋說，“零售”一詞涵蓋了各種行業領域和商業模式，並面臨兩個主要的總體挑戰。 首先是她所說的“人才爭奪戰”。

吸引和留住想要從事零售業的技術人才從未如此困難。 廣大員工不願重返零售業，因為我們都目睹了餐廳和百貨商店工作在封鎖期間的脆弱性。

第二個主要挑戰是幫助員工適應過去 18 個月客戶體驗的巨大變化。

Lee Yohn 指出新的交付方式、新渠道和新服務現在要求員工“支持組織的全新能力，這給他們帶來了很大的額外壓力”。 而這種變化發生在一個已經挑戰激勵工人從事通常是低薪兼職工作的環境中。

## 從老式人力資本管理轉向 HXM

向 HXM 的轉變意味著從面向流程或程序的 HR 方法轉變為以人為中心的方法。 Lee Yohn 強調，“關鍵的當務之急是深入了解員工的需求，以便我們能夠讓他們做好出色的工作。 我們也正在從員工的職能觀點轉變為整體觀點，考慮到他們在生活各個方面的需求。” 她補充說，

“由於零售員工也是客戶，因此員工期望隨著客戶期望的增加而增加。 我們都接受了世界上最好的公司的培訓，以在何時何地以我們想要的方式獲得我們想要的東西。 因此，員工和雇主之間正在形成一種新的社會契約，員工期望他們的需求得到滿足，他們的價值觀被參與，他們的目的與組織的目的相聯繫。 HXM 就是要承認這種轉變。”

Lee Yohn 以電子產品零售商 Best Buy 為例，該公司在 10 年前開始升級到更全面的 HR 方法。 當新的銷售點 (POS) 系統發展緩慢時，百思買聽取了員工的反饋，並使用設計思維和新技術來加強 POS 培訓。 由此產生的勝利是雙向的：客戶體驗得到改善，員工滿意度提高。

您當前的員工體驗決定了未來的客戶忠誠度

您現在如何對待員工和客戶最終將成為人們所記得的。 它會提高忠誠度，或者會導致客戶流失。

## 超越薪水：文化、目標和價值觀是零售員工未來工作的關鍵

正如 Lars 所指出的，“今天的候選人期望從工作中獲得新的社會回報。 薪水已經不夠了。”

Lee Yohn 解釋說，“大多數人都想做有意義的工作，將他們的具體日常行為與更廣泛的目標聯繫起來。” 她以星巴克為例，其明確的使命是“激發和培養人類精神——一次一個人，一個杯子，一個社區”。

由於員工——公司稱之為“合作夥伴”——是人類的一部分，星巴克通過為他們提供巨大的福利來支持其使命，例如股票贈款和大學學費，甚至擴大心理健康福利和在疫情期間申請額外幫助的機會。大流行。

公司必須通過展示真實性來滿足精明員工的需求。 正如 Lee Yohn 所說，員工不再相信任務只是簡單地張貼在“休息室的牌匾上或網頁上的文字”上。 “他們想知道他們的公司生活和呼吸著它所宣揚的價值觀。”

她以 REI 作為第二個這樣做的公司的例子，解釋說“REI 就是鼓勵人們在戶外慶祝冒險。 所以幾年前，該公司在黑色星期五關閉了門店，推出了一項名為“選擇戶外”的計劃，以鼓勵員工在大自然中享受樂趣，將核心價值觀直接融入員工體驗。” 這才是真正的公司。

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## 培養員工與客戶之間的緊密聯繫

生產力取決於員工與客戶之間的緊密聯繫。 Lee Yohn 警告說：“當員工錯位或被誤導時，生產力就會下降。 他們可以整天忙碌而不會對客戶產生影響。 他們需要具備真正了解客戶需求的方法。”

接觸客戶反饋，即使是在前線的員工，也可以培養必要的同理心。 她舉了 Adob??e Systems 的例子，它希望大多數員工傾聽客戶支持電話，以及 SunPower，它設計了一個儀表板來顯示公司滿足客戶需求的績效的詳細細目。

借助此類工具，員工可以全面了解客戶滿意度，並了解他們的行為如何影響下游同事保持客戶滿意度的能力。

Lars 發現，“衡量生產力是人力資源的下一個前沿領域，因為世界正朝著遠程和混合工作模式發展，經理們不能再簡單地按照辦公室中佔用椅子數量的老式標準來衡量。” Lee Yohn 指出，尤其是在遠程工作的情況下，“雇主和僱員之間需要有一種隱含的信任感，雇主有責任首先表現出這種信任。” 當管理者不徘徊，而是描述目標並讓員工弄清楚如何實現目標時，業務成果會更好。

每個員工或每個員工小時的產出等指標在全渠道零售中的價值有限，其中結果取決於來自多個不同部門或員工的連續輸入。 將客戶帶到購買點可能需要公司通信、營銷、產品開發、客戶服務和銷售代表。

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## 優化員工體驗以獲得最佳零售業務成果

現在比以往任何時候都更重要的是，人力資源部門必須將員工及其需求放在首位。 它需要提供工具和技術，讓工作中的一切變得更輕鬆、更直觀，並為員工提供與客戶聯繫的新方式。 Lee Yohn 強調：“我們需要讓參與客戶互動的每個人都了解品牌代表什麼以及如何通過應用其價值觀來服務客戶。”

人力資源部門必須幫助零售企業支持他們的員工，並賦予他們新的學習和與人聯繫的方式。

這意味著讓他們擁有自己的發展和成長，並將他們視為值得個性化體驗的個人。 正如 Lee Yohn 所說，當我們優化 HXM 時，“我們實現了更高的關閉率、更高的品牌忠誠度和更大的利潤率。 這是整個公司的勝利。”

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